[ 观点摘要 ] 家装O2O深入研究者穆峰认为：1）家装服务就是在整合资源，能否给用户提供优势的服务，关键在于资源整合的有效性和可控性；2）打造中转仓、F2C的总对总合作模式是基于城市单量和区域辐射的密集度，没有量的供应链是纸老虎；3）合伙人的本质还是共享经济，得解决末端的落地服务，提升服务效率和服务体验。

前不久，家装行业传出负面新闻，“家装e站厦门站突变空壳，拖欠工资数十万”。对此家装e站称此前多次警告，最后选择解约，并找到了新的城市运营商解决客户装修问题。

这不，又引起了互联网家装的城市扩张到底是直营还是加盟的讨论？去年我写过一篇《互联网家装城市扩张,加盟还是直营?》讨论过这个问题。这篇算是姊妹篇。

现在互联网家装城市扩张的模式主要是加盟、合伙人和直营。在城市扩张时，要么是将总部的老将派到每个城市里去，带着经验、资源和工具开疆扩土；要么在当地市场找最优秀的一批行业精英，一起合伙来做事情。

（一）

直营、合伙人或加盟各有优劣

不管是直营、合伙人或加盟，都牵扯对资源整合，虽然合伙人模式，整合的是小家装公司、职业经理人、有资源的设计师等，但两者对工长及供应链资源整合又有相似性，尤其是供应链，基本打出的都是F2C全国集采，部分定制品实现本地化。

目前，合伙人模式主要争抢还是有创业需求的小家装公司、设计师，以及资深的工程人员、职业经理人，把这部分优秀的有共同意愿的人聚集在一起，通过一个平台让内驱力去完成合作，在利益共享的基础上充分激发合伙人的事业心。

需要注意的是加盟模式，首先加盟商要先考虑自己的盈利问题。也就是说，希望自己先赚钱，然后才考虑服务和口碑。在考虑赚钱的目的上，就会无形中增加中间环节，提高用户成本。

但直营、加盟及合伙人模式都需要深度整合供应链，介入更多资源，通过上下游的整合，重构利益链，重造供应链，去中间化，优化平台管理机制和成本结构，给用户带来更好的产品；并对工程质量进行把控，探索新型的施工管理模式，给工人更多的归属感，增加更多服务和质量的确定性，打造真正有生活方式的家装产品给到用户。

（二）
找什么样的合伙人

找什么样儿的合伙人决定了互联网家装城市扩张的成败。尤其是家装这种重服务重运营高客单周期长的产品，团队的执行力起了关键作用。

想起一个故事：

某一天，儿子不解地问老爸：“西游记中，孙悟空能大闹天宫都没事，为啥取经路上，老是打不过，还经常要神仙来降妖？”

老爸深吸一口烟说：“等你工作了就明白了。大闹天宫时，孙悟空碰到的都是给玉帝打工的，出力但不玩命；西天取经时，孙悟空碰到的都是自己出来创业的……个个都玩命！”

只有把事情看成自己的，去玩命地做，才能有最大的收获。

所以，合伙人第一要具备的是有创业的心态。我创业之前，就算上班也是怀着创业的心态，经常是公司最晚走的一个，就算本职工作干完了，还可以学习写东西。同事经常开玩笑说，你不早些回家，总浪费公司电。09年我在某公司做策划总监，总是晚上最后一个走，本来行政的王师傅是最后一个锁门走，后来也被我熬得受不了提前走了，走之前，把钥匙给我放到走廊第一个花坛里。此时，老板和团队会对你充分信任！

第二得有团队精神。要形成“这是我们的船”的共同认知，公司就是一条船，你就是这条船上的一名船员。船乘风破浪，还是触礁搁浅都和你有直接关系。“我们”既然要走到一起，就要产生1+1大于2的战斗力，还要走得远。当然除了共同目标，还得有共同的语言和游戏规则。

最后还得有一丝情怀，毕竟梦想总得有些吧，万一实现了呢？当然不较劲，上篇文章《这两年，互联网家装“俗”才踏实，别谈情怀谈生意》是希望大家先活下来，才可能将有意义的事进行到底。

（三）
找什么样的平台

当然对创业者来说，找到一家负责任、有价值、能共赢的平台也很关键，比如获客、供应链、服务能力、落地管控等，能得到具体的资源补充。这里以《“颠覆”传统装修：互联网家装的实践论》一书中提到的我爱我家网为例进行解析。

从几个方面来看：

一是平台能遵守规则，起码得有信誉保障。这是最基本的，好比做生意最看重合作伙伴的诚信一样。

二是产品是能盈利的，让合伙人有利可图。基本逻辑是先做好一款产品，理清楚一套逻辑，然后把这个产品和逻辑在一个城市里面启用知根知底的合伙人进行复制，更好的形成规模效应，之后其他城市也照这种方式一一渗透。怎么做到呢？

（1）“线上线下”两条腿走路。既要有单子，提升前端签单的效率；也要苦练内功，积累线下的施工经验。

（2）产品体系要完善。满足不同的消费群体，如666、888、1288、1688。除去全包套餐，还有建材包、家具包、拆旧包等，甚至智能包，满足消费者的个性化需求。两者要平衡，当然得有一个主打的标准化套餐。

（3）充实供应链体系。打造中转仓、F2C的总对总合作模式，但也是基于城市单量和区域辐射的密集度决定的，没有量的供应链是纸老虎。

（4）技术应用的保障。如果这家公司没有技术的驱动，一定不是互联网家装。VR体验，APP网上监理，ERP系统等几乎成了标配。

三是后端是有保障的，让合伙人安心拼杀。总部能支撑起来品牌、技术、产品研发、供应链、工程标准等关键点，且要有一个突出的核心优势，即之前提到的构建自己的“护城河”。

如我爱我家网对外界一直在强调自己的供应链优势。我爱我家网总经理马自强说：“用高效、规模化、全产业链来打造新型供应链体系，为高性价比家装提供可靠的保障，用技术手段来实现去中间化，并且让工长能够健康干净地赚钱，让产业链上的每个人都能各展所能，各得其所。”由一个核心优势撬动其他板块，相对来说，更容易激活整个业务。

四是企业的各项标准输出相对成熟，而不是让加盟商充当小白鼠的角色。这点尤为关键，企业必须得自己先成熟再去复制。在市场导入期，我爱我家网市场拓展模式主要是直营，由总部全权负责地方分站的运营与管理，包括人员、财务等，这样可以快速试错、容错及调整，利于提高实地的执行力、市场响应度，品牌的连贯性与政策的统一性也得到了有效保障。

而2016年，我爱我家网经过检验的商业模式具备输出和复制条件后，在直营的基础上，采取了部分合作伙伴制，以利于市场的快速布局，输出各种成熟的标准，并在网站流量、营销策划、客户数据、网上监理等方面提供支持。2016年沿京沪线进行地毯式的市场推进相对更稳妥，也更容易发挥供应链的优势。

五是得有资源整合能力和产业链的支持。家装服务本身就是在整合资源，能否给用户提供优势的服务，关键在于资源整合的有效性和可控性。单就互联网家装来说，实力如何，从合作伙伴的质量和合作程度就能窥见一斑。

最近业内有一条热点新闻，说是天猫家装联手中国建筑装饰协会及百安居、我爱我家网（525J）、实创、有住网、惠装网共五家互联网家装企业，正式发布“天猫人民装修”全链路服务标准（1.0版本），将在行业标准制定、品牌打造、服务落地等方面践行创新之路。

另外还有三维家、科创量房神器、智装天下以及靓家居，这四家刚好覆盖了家装消费前后端的整个链条：线上预约（APP）→量房（量房神器）→设计（3D云设计）→施工（EPR管理）→服务（CRM管理）→交付。于是他们联手创立了家居产业互联网技术驱动联盟（HITD），意欲打通家装产业服务全链条，从量房到设计到服务管理和最后的交付，实现一体化作业。

以上五点算是家装创业者找一家合适的平台合作的必要条件，仅供参考。

（四）
城市扩张，核心解决这些问题

对比几家城市合伙人模式会发现：爱空间是做大店，集团军化作战，服务全城；我爱我家网是先做直营，快速试错、容错及调整，然后采用部分合伙人制，输出各种成熟的标准；有住是整合家装领域的小型创业者，给装修用户提供社区体验服务，并负责地推。

但不管怎么合作，产品必须得盈利，这是保证总部正常运转的基础，也是城市复制的前提，你说投入期不一定盈利，但一定得具备持续盈利的能力。

还有后端要输出价值，比如品牌、营销优势，也有供应链，或流量等。其实，现在合伙人的这几家，都输出了一个相对的核心优势，去带动其他板块一起发展。

当然，一个城市的资源集中在一个合伙人身上，风险也很大。这是用一种太确认的方式来面对一个不确认的发展过程。

所以一定要找最牛的合伙人，不过，把分公司搞那么大，这些合伙人以前也没遇到过，过程的复杂和煎熬，看谁能扛过去，肯定会有人适应不了，提前退出的。

另外，现在还有合伙人模式只是停留在营销层面，比如，一起拉客，提供介绍咨询等初级服务。其实，互联网与家装的结合产物不仅是获取用户的渠道以及信息的扁平化，也不是一味的价格更低，最重要的是如何提供给用户可感知到的真正更靠谱、更优质的服务。

互联网家装一开始就树立了透明化、标准化、规模化的大旗，但更重要的是在城市扩张过程中如何贯彻，并平衡业务覆盖范围与服务质量。如果不能伴随着有效的管理，势必会在总部以外地区降低服务的水平以及用户体验。毕竟，合伙人的本质还是共享经济，得解决末端的落地服务，提升服务效率和服务体验。

家装没有什么核心技术壁垒，谁的效率提升了，且能跑的更快，谁最终就可以赢。就像外婆家餐馆一样，菜好环境好服务好还低价，而模仿它的基本很难活下来，因为他们只模仿了菜好环境好服务好和低价，但没学到人家内部的成本优化体系。

如果能探索和积累一些好的系统工作方法，让总部后端支持部门人数最大化减少，找最合适的优秀人才，提高人效，不断进行内部成本优化，那么会走得很远。